"Corporate culture: soil management FOR successful communication"

"Corporate culture: soil management FOR successful communication" was a conference given by André Robitaille at IMS Luxembourg, June 24th 2010.

Robitaille's model is focus on the communication within the enterprise. His research delivers a lot of interesting points addressed in Agile Organizational Development.

Here the concept:

Hope you get inspired by this approach like your servant.

Pierre

UX et Agile : Duo gagnant pour livrer des produits efficaces (Revue de Presse)

Une de mes connaissances vient de me transmettre cet article est me demande de le commenter:

http://letrainde13h37.fr/29/ux-et-agile-duo-gagnant-pour-livrer-des-produits-efficaces/

Cet approche est intéressante, mais elle me donne le sentiment que Scrum n'est toujours pas bien compris par ces auteurs.

Ci-dessous mes commentaires en vrac:

· Le Fond

• Les projets (IT en particulier) ont évolués dans le sens où le produit développé doit répondre aux attentes d'un utilisateur et non aux attentes de la technologie. L'Agilité en particulier expose le postulat qu’un bon produit est celui qui est utilisé car répondant aux attentes du marché (les utilisateurs). A l'opposé, les démarches prônées par le marketing de Kottler, le produit ne crée plus les attentes.

• dans les projets Scrum évolués, le produit devient une histoire que l'on raconte à un groupe d'utilisateur. Dans un premier temps nous répondons directement à leurs attentes, mais le développement du produit induit un nouveau facteur la participation active du client et des utilisateurs. Scrum dispose dans son ADN ce type de démarche. La maturité aidant, les Product Owner (Resp. du produit) deviennent des acteurs de l'équipe projet (pas le représentant du client) focalisé sur "l'histoire-produit" à leur raconter de sorte qu'une relation étroite et permanente entre Product Owner et Utilisateurs s'installe favorisant la livraison du bon produit au bon moment et, comme le dit Roman Pichler, un produit que les utilisateurs aiment.

• les apports de l'agilité (rectification): l'agilité apporte un process permettant de créer un environnement favorisant la collaboration étroite entre le développement et les utilisateurs en libérant les blocages de part et d'autre: les itérations livrent une "histoire-produit" pour avoir à chaque fois le retour d'information des utilisateurs. La notion de valeur est un point à valider dès le début de la relation: est-ce que la valeur est pour le client ou pour les utilisateurs? L'approche itérative crée cet environnement de communication où un compromis limité dans le temps permet d'avancer pas à pas vers la solution. En fait, l'Agilité (Scrum en particulier) gère l'équilibre entre "Doing" et "Talking".

• Réduire l’écart entre “Cycle d’évolution d’un produit” et “Processus d’une organisation” est un faux ami. Le cycle de vie du produit reste au cœur de la discussion cependant celui-ci est calé aux attentes réelles du marché (utilisateur). Le Processus d'organisation est un effet collatéral important de l'approche centrée utilisateur ou centrée produit. Les organisations mutent en systèmes où l'ensemble des participants sont au front (plus de back office!): voir modèle Beyond Budgeting (Agile Governance & Finance).

• N’oubliez pas qu’Agilité signifie livrer au plus vite de la valeur. Ceci est faux. L'Agilité c'est créer une relation de confiance entre l'organisation, le client, les utilisateurs et l'équipe de développement. La livraison de la valeur n'est qu'un vecteur pour arriver à cette fin: pendant les itérations la relation avec les utilisateurs reste permanente sans qu'il n'y ait livraison de valeur. Cette livraison ne parvient qu'à la fin de l'itération. Ne pas confondre vitesse avec précipitation.

• Intégration de l’UX dans le Backlog du produit

Cela fait plus de 7 ans déjà que Scrum intègre les préceptes de l'UX dans la mission du Product Owner. En France où la culture projet est à ses balbutiements, nous découvrons que les vertus proposées. Le Product Owner est un peu le parent pauvre de Scrum car cette méthode, principalement portée par les développeurs,  expliquait il y a vingt ans que le Product Owner est un ersatz de Business Analyste. En 1988, cette erreur a été relevée et corrigée et les UX Designers ont été intégrés dans les équipes de développement. Depuis 2001, nous considérons que le Product Owner est un UX Designer avec des compétences en gestion de produit et il travaille au sein de l'équipe Scrum au même titre que le Scrum Master. Cette démarche est perçue avec difficulté par les SSI car cela change leur relation avec le client. Avec Scrum, maximiser les résultats signifie également de fournir une équipe complète (PO compris) et s'engager sur un résultat (obligation de résultat) a contrario des contrats en régie donnant le leadership de l'agilité au client (qui a rarement été formé à cela!).

En conclusion, cet article présente l'UX Designer comme un doublon au rôle du Product Owner qui couvre déjà tout le spectre décrit. La réponse, de mon point de vue, serait de dire que le Product Owner est un UX Designer fait plus de sens.

L'Agilité se veut pragmatique et évite les surcharges. Fusionner les deux fonctions telles que la nature de mes formations PO depuis 5 ans déjà.

· La Forme

• l'approche est un peu "junior" et les références françaises Claude et Jean-Claude ne peuvent pas réellement répondre à cette question:
• Claude analyse intelligemment Scrum du point de vue développeur IT
• Jean-Claude du point de vue UX
• il manque une dimension réduisant la surcharge apportée par une fonction supplémentaire ayant été clairement exprimée par Roman Pichler, Jeff Sutherland, Ken Schwaber, Mike Cohn, Johanna Rothman, Jochen Krebs, 

Johanna Rothman new book!

Program Management is one tricky stuff and only few agilists have worked on it.

The most interesting literature about this is coming from the Project Management Institute (PMI). The principle behind Prog Mgt is to handle a bunch of project and keep it aligned.

Biggest failures comes from only focus on the Program Outcome:

• Program is the driver
• Focus on Program benefits
• In Agile Projects Scrum-of-scrums and Meta Scrums are not enough
• Agile Earned Value Management is only for governance and portfolio management

So, I will be waiting on this very interesting topic without any restraint because I'm a fan!

Play 4 Agile daily newpaper is for the community. Want to get published?

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You can suggest me some more, let me know!

-Pierre-

400km away but still attending!

For family reasons: I'm frustrated cause I couldn't attend Agile Coach Camp France. Anyway, I've picked ideas from me and a lot from others to tell my fellows that I've been "beeing"....

keep in mind that....

picture of my brain ;b))

we are all cheese rats....

this is a process

Grrrr...Have a nice (neis) time!
-Pierre-

Play 4 Agile 2012, It wasn't simple to choose what kind of game I promote. So, I create a daily paper about it

http://paper.li/elPedroMajor/1330191444

Agilité: régie ou forfait?

Lors de mes pérégrinations au sein de mes différents projets et surtout, lors de discussions à bâton rompu avec les membres des associations que j'ai pu rencontrer, le thème régie et forfait fait débat.

En effet, tout dépend de ce que vous vendez :

·        

     Une société de service voudra vendre des ressources dans un projet agile :

o   Dans ce cas, elle vend des CV

o   Et le pilotage du projet est fait par le client, même en ajoutant des closes hybrides avec un Scrum Master ou un coach.

o   Cela ne me satisfait pas vraiment, c’est de l’interim….

·        

     Une société de service voudra vendre un projet agile :

o   Dans ce cas, elle fournit toutes les ressources pour aboutir à la réussite de ce projet et principalement un Product Owner et un Scrum Master.

o   Elle peut composer avec des développeurs internes à la condition que ceux-ci soient dédiés à 100% au projet.

o   A mes yeux, c’est déjà mieux.

 

Mais que dit l’ Agile Manifesto ?

J’ai relu les 12 principes sous-jacents au manifeste et voici mes conclusions :

1.   satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

a.    Régie : Pas concerné. La régie, c’est une obligation de moyens et pas de résultat. Est-ce que la fourniture de moyens répond à cette attente ?

b.    Forfait : Obligation de résultat: livrer = satisfaire

2.   Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.

a.    Régie : Une ressource peut détecter une solution de changement, mais celle-ci reste dans son silo fonctionnel.

b.    Forfait : Le changement initie une modification du périmètre du projet, une action, un ou plusieurs livrables.

3.   Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.

a.    Régie : Une ressource exécute une décision liée à la gestion des livrables. Elle aide, interagit, mais n'a pas de lead.

b.    Forfait : Il s'agit d'un processus, d'une cadence ainsi qu'une validation de la qualité des livrables.

4.   Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler  ensemble quotidiennement tout au long du projet.

a.    Régie : En tant que ressource, je contribue à l'effort de façon Co-productive.

b.    Forfait : Le processus est le "comment" pour valider le ou les livrables du projet.

5.   Réalisez les projets avec des personnes motivées.

a.    Régie : Par principe, cette règle n'est pas liée au contrat en "régie". Mais, elle est une règle de vie.

b.    Forfait : Peut éventuellement apparentée au processus du projet. Le mode "forfait" donne la possibilité au client (sponsor) de revenir sur cette partie.

6.   La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

a.    Régie : Règle de vie. Mais que ce passe-t-il lorsque vous avez plusieurs prestataires dans la même équipe ?

b.    Forfait : C’est la partie communication du Process Projet.

7.   Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

a.    Régie : L'obligation de moyen n'oblige pas le développeur à fournir cela. C'est, dans ce cas, plutôt une mesure déontologique.

b.    Forfait : Il s'agit de la validation des livrables.

8.   Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

a.    Régie : Mais en fait, Oui/Non serait approprié. Oui pour l’équipe de développement. Non pour les autres acteurs du projet : MOA, Tests externes, BI, etc…

b.    Forfait : Tous les développements disposent d'une date de fin et une unité de mesure, même dans la recherche. Le forfait permet de conserver la main sur la gestion du temps.

9.   Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforcent l’Agilité.

a.    Régie : Règle déontologique.

b.    Forfait : Règle déontologique.

10.                La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentiel.

a.    Régie : Ce n'est pas lié au mode régie en particulier.

b.    Forfait : Il s'agit avant tout de la réduction du risque d'échec et la sécurisation des livrables. Cependant trop de simplicité nuit à la créativité et réduit l’interactivité entre les membres des équipes autogérées dans un système complexe auto-adaptatif (cf. Cynefin).

11.                Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto organisées.

a.    Régie : La régie lie un profil, un individu et pas une équipe.

b.    Forfait ; Le mode au forfait favorise la vente d'un projet. L'interaction du client sur l'organisation du projet est nulle. De ce fait, l'autogestion peut être sécurisée.

12.                À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

a.    Régie : Travail d'équipe

b.    Forfait : Amélioration continue = réduction des risques.

Conclusion :

·         L’Agilité en mode régie est un non sens. Quelle différence y-a-t-il entre un développeur agile et un développeur catholique ?  En régie, si vous envoyez un développeur agile chez un client « traditionnel » pensez-vous vraiment que celui-ci évangélisera tout le monde ? est-ce que c’est ce que l’on demande ?

·         Cette démonstration n’est pas parfaite car il y a toujours des cas particuliers.

·         Il y a des versions alternatives qui vont bien à l’agilité, tels que les contrats de support (tickets).

·         Dans mon cas, en tant que coach et Agile PMO, je ne fais que des contrats de support ou des contrats au forfait.

·         Très souvent, les contrats au forfait s’enchaînent les uns aux autres chez un client. A chaque fois, nous définissons un objectif (Plan de Release, Project Backlog) et celui-ci est géré en parallèle de façon collégiale avec le client.

Tu fais de l’agilité en régie? Nnoooonnn...

Le principe de la régie est de fournir des profils pouvant intégrer un projet ou, plus souvent, une équipe existante. Dans un autre contexte, on appelle cela de l’interim.

Mais, bon... c’est le marché qui décide.

Extracts from the Semco’s Survival Manual for “Stoosiens”

Last week-end a couple of Agile Thinkers have meet in Stoos (Switzerland) for a “Global Management Warming” session.

Objective:

 ““We are looking to energize organizations in ways that make them better for the organizations themselves, better for the people doing the work, better for those for whom the work is being done, and better for society as a whole. And we want to understand how we can speed it up!”

To support this activity, I will share some extracts from Ricardo Semler’s “Maverick”

“Semco’s Survival Manual”

Organization Chart	No formal chart	Only the led creates the leader
Hiring	The others of that unit have the opportunity to interview and evaluate ... before taking a decision	Even managers must have the “Go” from the team they want to lead.
Working hours	Flexible, each employee is responsible for track	Semco does its best to adapt to each person’s desires and needs.
Working environment	People must feel free to change and adapt it.	No rules.
Unions	Are important for workers protection. No persecution for union connected workers.	Always mutual respect and dialogue.
Strikes	Are normal as part of democracy.	Must always represent what people of the company think and feel.
Participation	Company’s philosophy built on participation and involvement.	“Don’t settle down. Give opinions, seek oportunities and advancement, always say what you think. Don’t be just one more person in the company”.
Evaluation by subordinates	Twice a year people of Semco become a questionnaire to evaluate what they think about their boss.
Factory committees	Those are guaranteed and need to defend people’s interests.	This is considered as healthy and necessary.
Authority	Hierarchy still exist.	No tolerance for: subordinates pressure, fear, insecurity, disrespect.
Job Security and Age	3 years seniority or age of 50 can”... only be missed after a long series of approvals...”	Semco has the will to increase people’s security.
Change	Are healthy and positive.	They are characteristics of the company.
Clothing and appearance	Are not a factor for hiring or promotion.	“Feel at ease – wear only your common sense.”
Private Life	Is sacred for the company. No interference.	HR department can help people on-demand.
Company loans	“The company loans money for unforseen situations.”
Pride	“Create pride by insuring the quality of everything you do.”
Communication	“People must strive to communicate with frankness and honesty.”
Informality	“don’t be shy or stick to formalities.”
Suggestions	No prizes for suggestions. Everyone must speak out and all opinions are welcome.
Women	Women discremination programs.	Women/Men equally treated.(*)
Vacations	Are vital for people/s health and company’s welfare.

(*) my add-on